Tal como la pandemia del coronavirus ha tenido su evolución, la estructura organizacional de las empresas también se ha modificado de la mano de esta crisis sanitaria y económica.
Si bien, las tendencias de cambio en las organizaciones, al igual que otras tendencias, comenzaron antes de la pandemia, ésta vino a acelerar procesos que comenzaron incipientes y que hoy, dada la duración del fenómeno sanitario y extensión del impacto, se han instalado con gran fuerza.
Al inicio, las organizaciones se centraron en cómo manejar la crisis y dar continuidad operativa a las compañías implementando protocolos de seguridad, movilizando colaboradores y relocalizando funciones no operativas. Empezaron así los trabajos mixtos y flexibles, consolidando una primera ola enfocada en la reorganización.
Luego se sumó la digitalización y automatización de procesos y el convencimiento de que la relocalización inicial de colaboradores daría paso a una remotización definitiva de funciones, instalando así el trabajo a distancia como una definición permanente y disminuyendo considerablemente la infraestructura física de los edificios corporativos.
Un ejemplo de esto último lo muestra un estudio de Colliers international de Enero 2021 el cual establece que la vacancia de oficinas premium en Santiago durante el cuarto trimestre 2020 llegó a un 8,7%. Adicionalmente, muestra que la vacancia al cierre del 2020 es un 27% superior en relación al 2019. Actualmente, hay más de 210.000 mt2 disponibles en el Gran Santiago y las proyecciones indican que el 2021 sumará otros 50.000 mt2.
La tercera ola de reorganización interna vino de la mano de las empresas que cuestionaron sus modelos de negocios y buscaron la manera más eficiente y liviana de organizarse para enfrentar los impactos de la crisis económica y la sostenida incertidumbre sobre el futuro provocada por la pandemia. Hubo reestructuraciones, reducción de personal, fusión de cargos y áreas relacionadas, buscando eliminar silos y motivar un trabajo colaborativo y con miradas comunes respecto a ciertos temas. Un ejemplo de esto son las áreas de recursos humanos con las áreas de comunicaciones, asuntos corporativos o sostenibilidad. Esto ayuda a tener una estructura que sea más liviana, ágil y eficiente.
La búsqueda de la eficiencia y la agilidad se sumó a la gestión de equipos a distancia, desafíos que requieren un fuerte cambio en el liderazgo dentro de las instituciones, las jefaturas tuvieron que buscar formas distintas de comunicarse, liderar y motivar equipos, lo que nuevamente cataliza cambios en las estructuras organizacionales.
Las estructuras jerárquicas, piramidales y llenas de niveles son más ineficientes pues los temas deben pasar por la autorización de uno sobre otro nivel, hoy están siendo reemplazadas por estructuras más planas y ágiles. En este nuevo modelo horizontal de trabajo se promueve la creatividad, todos aportan de manera igual desde el más joven al más viejo, se promueve la innovación y hay más accountability por los resultados.
La pandemia mostró que, en empresas con equipos muy grandes, donde se debe articular y coordinar muchas personas ocurre lo que llamamos coloquialmente el “juego del teléfono”, y eso se hizo ineficiente. Coordinar de manera remota se hace más difícil y se necesitan estructuras más planas, células ágiles, autocontenidas y que ejecutan sus labores por proyectos lo que les permite avanzar autónomamente. La transición del modelo antiguo al moderno no es fácil, requiere de un cambio de mentalidad, nuevos liderazgos y un cambio cultural al interior de las organizaciones.
Estos cambios llegaron para quedarse porque la pandemia ha durado más de lo que inicialmente se creía, haciendo que lo implementado permanezca, los cambios se instalen de mejor manera y que la vuelta atrás sea poco probable. Las empresas que reaccionaron a tiempo están viendo cómo esta nueva forma de trabajar junto a los sistemas y procesos implementados demuestran de manera concreta ser más eficientes, más innovadores y han impactado en una mejor calidad de vida de los trabajadores.
Por Alejandra Loyola, Socia TheHouse Advisory
